Valor Ganado (EVM) en obras: la guía práctica que sí se usa en campo

El Valor Ganado (EVM, Earned Value Management) tiene mala fama en obra: se percibe como un requisito académico que la oficina técnica llena para el informe mensual y que nadie usa para decidir. Cuando eso pasa, no falla el método: falla la implementación. Bien montado, el EVM responde en una hoja las dos preguntas que importan: ¿cuánto nos va a costar terminar? y ¿cuándo vamos a terminar de verdad?

Los tres números de los que sale todo

Todo el sistema descansa en tres valores medidos al mismo día de corte. Si estos tres no están bien definidos, el resto es aritmética sobre datos falsos.

Los índices: qué dicen y qué NO dicen

CPI = EV / AC. Es eficiencia de costo: por cada sol gastado, cuántos soles de trabajo se ganaron. CPI de 0,85 significa que por cada S/ 100 gastados solo se produjo S/ 85 de trabajo presupuestado.

SPI = EV / PV. Es eficiencia de plazo medida en dinero. Aquí está la trampa más conocida: al final del proyecto el SPI siempre tiende a 1,00 aunque se termine con meses de atraso, porque el EV alcanza inevitablemente al PV. Por eso el SPI sirve al inicio y a la mitad, y se complementa siempre con el análisis de ruta crítica del cronograma.

• CPI < 1: estamos gastando más de lo presupuestado por unidad producida. Es el índice más estable: a partir del 20 % de avance, rara vez mejora solo.
• SPI < 1: vamos atrasados en producción valorizada — pero revise si el atraso está en la ruta crítica o en frentes con holgura. No es lo mismo.
• CPI ≈ 1 y SPI < 1: eficiencia buena, ritmo insuficiente. Suele ser problema de recursos asignados, no de productividad.
• CPI < 1 y SPI ≈ 1: vamos al día pero quemando más plata de la cuenta. Típico de sobretiempo para sostener el ritmo.

La proyección al cierre (EAC): dónde se define su utilidad

El EAC (Estimate At Completion) es el número por el que le van a preguntar en el comité. Hay tres formas de calcularlo y elegir mal cambia el resultado en millones:

1. EAC = BAC / CPI — asume que la ineficiencia actual se mantiene hasta el final. Es el escenario realista en la mayoría de obras y el que menos gusta.
2. EAC = AC + (BAC − EV) — asume que de aquí en adelante trabajaremos exactamente a presupuesto. Es el escenario optimista: úselo solo si hay un cambio real y demostrable (cambió el subcontratista, terminó la partida problemática).
3. EAC = AC + [(BAC − EV) / (CPI × SPI)] — asume que costo y plazo seguirán presionándose mutuamente. Es el escenario pesimista, útil para dimensionar el riesgo.

La curva S: para qué sirve de verdad

La curva S no es un adorno del informe: es la única forma visual de mostrar simultáneamente lo planificado (PV), lo ganado (EV) y lo gastado (AC). La distancia vertical entre PV y EV es la desviación de plazo; entre EV y AC, la de costo. Si en su informe mensual la curva S solo tiene una línea, no está usando la herramienta.

Cómo implementarlo sin morir en el intento

1. Defina la estructura de control (EDT/WBS) con el criterio del que ejecuta, no del que presupuesta. Debe poder medirse en campo sin discusión.
2. Congele una línea base y déjela por escrito. Sin línea base congelada no hay EVM, hay reportería.
3. Establezca reglas de avance por tipo de partida (0/100, 50/50, unidades completadas, hitos). Escríbalas: la mitad de las peleas de avance son por criterio, no por datos.
4. Fije un día de corte y respételo. Costo y avance deben medirse el MISMO día o los índices no significan nada.
5. Automatice el cálculo. Si armar el reporte toma tres días, llegará tarde y nadie lo usará.

En TIN PERÚ implementamos exactamente este esquema en proyectos de minería y construcción, integrando la información que la obra ya produce (S10, Primavera, Excel) y automatizando el cálculo en Power BI para que el corte mensual salga en horas, no en días.